律所/律师团队薪酬分配的5大误区和操作指南
文 | 宋亨 新则咨询负责人
关于分配，律师团队负责人关心的往往都是这几个问题：
1. 钱怎么分才能最“公平”？
2. 如何通过分配激励，让团队持续保持战斗力？
3. 如何吸引外部律师加入？
这篇文章，将逐一破除律师关于薪酬分配的常见误区，并给出设计薪酬分配方案的思路指引。
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律所/律师团队薪酬分配的5大误区
误区1：钱分好了，事情就成了
举个例子，六大门派围攻光明顶，少林寺方丈说，请将场上的魔教余孽一概诛灭，诛灭后我们平分战果。那么，是不是只要六大门派提前说好了，围攻光明顶就一定能成功？显然是不可能的。
同样的道理，即使谈好了所有分配细节，团队也不一定能实现创收增长。
分配，解决不了发展的问题。
律师团队或者律所的发展由很多要素共同决定，分配方案只占其中很小一部分。团队/律所要发展，需要从这4个角度来考虑问题：
① 财务目标上，需要定好创收目标、人均目标和规模目标，并做进一步拆解；
② 客户指标上，需要定义清楚围绕哪些目标客户，开展什么样的特色业务，最终占领什么样的市场份额；
③ 运营和产品上，需要考虑市场活动怎么做、线上线下的运营怎么做、服务产品怎么做；
④ 组织分配上，首先在业务分工或专业化分工之外，做好职能分工，并确定好组织文化，最后才是确定分配方案。
误区2：搞一体化只能用计点制
破除这个误区，首先我们要搞清楚一体化的含义。
律所/律师团队的一体化包含三个方面：
① 案源的一体化。各个律师把自己手里的案源交出来，统一维系客户；
② 管理一体化。需要有人专职负责、统一管理；
③ 分配一体化。计点制只是分配一体化环节下的一种分配制度，不能等同于分配一体化。是否采用计点制，取决于战略方向、业务类型、职能分工、人和剩余利润。计点制分配的就是剩余利润，如果剩余利润不多，大家通过计点分下来差别不大，那当然没问题，反之则不一定了。
制度是为人和管理服务的，不能本末倒置。我们不能先定下要做计点制，然后倒推应该采用什么样的管理、什么样的体制，以及设置什么样的岗位。
之所以很多人会将一体化与计点制划等号，一部分原因是受到了红圈所、精品所的影响。大家看到了很多红圈所和精品所是一体化体制，分配上采用的是计点制，想当然的会认为一体化改革必须向红圈所看齐，“计点制更高级”。但实际上，很多红圈所也在逐渐调整分配方式，不再是完全的计点制。
误区3：计点制是更优越的分配方式
不止一位律所主任跟我聊到，“我们从原来的提成制的律师事务所出来，就是厌倦了提成制下的各自为政，希望通过计点的方式让所有人都拧成一股绳，我们坚信只要所有人共同努力，就能够一起赚大钱。”
但是，我见过很多新成立的律师事务所或者团队，共患难多，共富裕少。这是很多团队计点制做到最后遇到的问题。
我曾经写过一篇文章《为什么律师不要轻易尝试计点制》，里面提到了4个观点：
1. 计点制的目的是为了平衡，而不是为了激励。
计点制实际分配的是最后的剩余利润。很多时候，合伙人之间的点数拉不开太大差距；另外，团队在一体化状态下需要有职能分工，势必会有一部分律师放弃业务，去做管理和市场，而为了维系这样的人，平衡其与业务律师之间的差距，就会采用计点的方式，适当提高其点数。
因此，计点制的目的是为了平衡，不是为了激励。提成制才能激励到人。
2. 计点制吸引不了案源人，也留不住案源人。
我们调整分配方式，一个目的就是为了吸引外部合伙人加入，但是，案源合伙人如果加入计点制团队，他的点数永远都不可能比团队管理者或是在团队时间比较长的业务骨干更高，最后到手的收入远不如之前在提成制下拿的多。因此，计点制没法吸引外部的案源合伙人进来。
另外，随着团队的发展，一部分律师在积累了自己的能力、资源、人脉、渠道后，慢慢地会变成团队里面创收比较高的那个人。这时，他当然不甘心自己创收“被平衡”，很容易出走。因此，很多做计点制的团队会发现，做到最后案源律师都走了，留下的只有办案律师。
3. 靠自己艰苦奋斗的同时，还要学会让利，这是反人性的。
计点制律所/团队里面，让利最多、牺牲最大的，一定是律所主任或者团队负责人。作为带头老大，能力最强、创收最高，在计点制下，势必要将大部分利益分给团队，而这恰恰是反人性的。
4. 计点制发挥作用，需要天时地利和人和。
天时，需要制度支撑。这指的是，在一体化改革的大前提下，律所能够做到案源的统一和专业化分工。在这样的制度支撑和保障之下，计点制才有可能推进下去。
地利，需要能力集中。核心的客户、资源和能力必须掌握在律所层面，或者掌握在主导计点制实施的负责人手中。在这样的集中状态下，律所再做好让利和赋能。
人和，需要价值观统一。律师事务所无论是否施行公司制，“人合性”都是躲不开的前提。所以，如果想要保证计点制的有效施行，合伙人的选择特别重要，不是找最强的人，而是找最合适的人。这是计点制在人合性上的前提。
如上图所示，我们在服务了50多家律师团队后发现，律所里面用得最多的是“极端的”提成制，不管是15-85开，还是20-80开；而另一个极端就是纯粹的计点制，如Lock-Step的方式。
但我们认为，一体化团队想要成功转型，需要向中间靠拢，要么是“大提成小计点”，要么是“小提成大计点”，根据目前律所或团队的战略重心和倾向性来决定提成和计点的比例。
误区4：公司制下，非合伙人只能全员授薪
很多律师事务所在做公司制时，会直接把公司的级别机制搬过来，让非合伙人的律师一级一级地往上升；实行“底薪+绩效+年终奖”的分配方式，甚至，不给案源费或是仅仅通过记贡献值给少量奖励。
这其实是反人性的，律师群体很难接受。我在和很多律师团队负责人聊的时候，问他们为什么要这么做，他们说其实是希望同一级的律师之间尽量保持平衡，不要拉开差距，以免有人心理失衡。
但显然，这个想法是错的。分级分档本身是科学和合理的，不同的人应当对应不同的级别；但是，律师之间根据后期表现拉开差距是很有必要的，强行平均的结果就是平庸，优秀的人要么会离开，要么会慢慢地变得不优秀。因此，也有很多团队负责人跟我说，团队搞了公司制，搞了计点，最后的结果却是大家一起吃大锅饭。
那么，为什么红圈所实行全员授薪，可以实现稳步发展？
这个问题要从4个方面来看：
1. 看创收。创收能力基本上都在大合伙人身上，而且每一年团队的收入都保持了高速增长。
因为创收是高速增长的，所以大家的收入也都是逐年增长的，就不会那么计较彼此之间的差距；而创收能力基本在大合伙人身上，实际上就是保证创收能力可以一直留在团队内部。比如，全员授薪在非诉团队内部更普遍，就是因为合伙人底下的单个律师吃不下非诉的客户。
2. 看业务：业务具有高复杂性，难度大，适合锻炼能力。
很多具有工匠精神的律师，比起创收，更看重团队的业务类型和所服务的客户能否给他带来能力上的提升，如果团队符合这点要求，他就很难被挖走。
3. 看人员：根据自身业务类型，在招人的时候就选择求稳的人。
比如非诉的团队和常法的团队，女律师可能会多一些，这和业务稳定性有关。
4. 看后期：如果把时间拉长，这些全员授薪的律师团队也会出现律师晋升通道受阻、相较同龄人有落差的问题。
一个只做业务、不担创收的律师在全员授薪团队待上3年5年没问题，但待到7年8年晋升权益合伙人的时候就会出现问题——本身不具备创收能力，晋升后又会稀释现有合伙人的点数，将很难获得晋升。
误区5：薪酬分配方案，抄一抄别人的就可以了
现在律师同行间的交流变多了，薪酬分配的话题也会开诚布公地聊，但是，照搬照抄别人的薪酬分配方案是有问题的。
首先，要了解清楚对方薪酬方案调整的前因后果。
其他律师团队实行了多年的方案，中间遇到过很多障碍、经历了无数次的调整，如果直接拿来用就会水土不服。
其次，要看对方调整薪酬方案的目的是否与自身一致。
我见过一些律师团队的负责人，调整薪酬的目的是为了开掉人，像这样的薪酬方案就不能随便拿来用。
最后，可以借鉴对方调整的思路和心态，同时做好自己的成本测算。
一套完整的薪酬方案就像是搭好的积木，如果随意改动一点，很可能牵一发动全身，整套方案就“垮”了；我们不能照搬照抄，而是应该像骑自行车一样，动态地调整着前进。
另外，很多律师团队的负责人没有成本测算的意识，如果简单地把薪酬方案交给财务或HR去调，那一定会出问题的。
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如何设计一套适合自己的薪酬分配方案
那么，我们如何避开误区，设计一套适合自己的薪酬分配方案呢？
核心的原则就是“按劳分配，多劳多得”。进一步展开，即“功劳和苦劳并重，固定与浮动并存”。“功劳和苦劳并重”不必多说，所谓“固定与浮动并存”，指的是固定薪酬和浮动薪酬都要有。
设计薪酬分配方案有两个考量因素：
业务构成：其决定了非合伙人浮动薪酬的比例 公共部分：其决定了剩余利润的分配方式
底薪
业务承办
公共，包含年终奖和浮动奖金包
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